人事改革顛覆傳統，降本增效打破常規，中國鋼研的管理提升就是敢為人先
窗外艷陽高照，透過明亮的玻璃，折射出房間里的緊張氣氛。正襟危坐的一排評委們表情嚴肅，側耳傾聽。正對的一個人略帶緊張地發表著演說：“很高興有這個機會參加職能部門競聘，我競聘的崗位是企業管理部處級。下面我分三個部分進行自我陳述……”
這不是央企工會開展的職工演講比賽，也不是人力資源部門在招聘新人，而是中國鋼研科技集團有限公司（以下簡稱“中國鋼研”）進行的職能部門全員崗位競聘。通過這場精心策劃、大膽創新、“全員起立”的內部競聘，中國鋼研的職能部門改革調整到位，由14個減少至10個，人員由148人減至92人。
大凡改革，總會或多或少遇到阻力。尤其是人事改革，其在央企中的特殊影響，也使它處于尷尬的兩難境地。近年來，央企在企業并購重組、治理結構優化等方面改革的力度很大，而對于直接觸及到最敏感的“人”的問題，卻相對謹慎。中國鋼研敢于從最棘手的問題入手開展管理提升，從“吃螃蟹”的過程中收獲良多。
2012年3月22日，曾經在中國兵器裝備集團擔任副總經理的白忠泉，履新中國鋼研總經理。新上任的白忠泉，面臨國內外經濟不景氣、鋼鐵行業全線不振的不利環境，積極籌謀中國鋼研的改革發展之路。
就在白忠泉上任后的幾日，國務院國資委刮起了管理提升的改革風。2012年3月26日，國資委根據“十二五”時期中央企業改革發展總體思路，為進一步加強企業管理，夯實發展基礎，決定用兩年時間在中央企業全面開展管理提升活動。這給剛剛就任的白忠泉帶來了新的機遇和挑戰。
白忠泉認為，越是在整個鋼鐵行業形勢不好企業處在困難時期的時候，就會暴露更多經營和管理方面的問題。中國鋼研要逆勢求變，針對管理短板瓶頸，實施重點突破，推動管理的系統提升，以管理提升的新成效，加快集團公司經濟發展方式的根本轉變。“要以創新的理念，敢為天下先的勇氣來引導變革，在變革中實現提升和超越。”白忠泉強調。
從148到92
中國鋼研是一家中央轉制科技型企業，前身是事業單位性質的國家部委直屬科研院所。1999年以來，它經歷了從事業單位到科技企業、再到科技型企業集團的發展過程。“十一五”末期，基本完成了集團架構搭建和董事會制度建立，集團旗下已經匯聚了中央研究院、冶金自動化研究院兩大研發機構，安泰科技、金自天正、鋼研高納三家上市公司，以及一大批高科技企業。
“在這樣的背景下，集團公司職能部門需要從直線職能式管理向戰略管控模式進行轉變，因此對于職能部門的改革調整成為管理提升工作的重要一環。”白忠泉說。
在中國鋼研的歷史上，其實也進行過類似的改革。但是，調整過后，除了部門的名字有所改變外，人員基本上沒有變動。此次的改革可謂大刀闊斧，從過去的因人設崗完全轉變為因崗選人。
“原來14個部門的148名在職人員全部解聘，在全集團范圍內重新競聘招募新設立的100個崗位。”一紙文件讓職能部門的人慌了神。全部下崗，再重新競爭上崗，148個崗位減少到100個崗位，還是全集團競聘，這意味著至少會有近1/3的人被淘汰出局。這在中國鋼研的歷史上是從未有過的事，一種前所未有的危機感和緊迫感傳遞到職能部門的每個人。
“這樣的改革確實很難，中國鋼研以前沒有過這樣大幅度的人事調整。但是，我沒什么顧慮。因為我剛到集團，人員不熟悉，反倒可以超脫一些。集團領導班子根據改革的需要制定具體的競聘規則，我并不參與具體操作過程。” 2012年7月，中國鋼研職能部門改革就此展開。
按照新方案，中國鋼研總部從原來的14個部門縮減至10個部門。每個部門按照新的職能定崗定編。每個崗位對競聘者列出相關要求，如學歷、相關經驗、知識背景等。方案梳理完畢后，將所有崗位名稱、招聘數量、相關要求公布在中國鋼研的網站上。
本著所有崗位輪換的原則，部門主任原則上不允許再擔任原職，各部門的主帥由集團領導班子研究確定。部門主任確定后，由人力資源部門牽頭，根據不同的崗位需要，成立由競聘工作小組成員、相關部門領導、二級單位相關領導組成的面試考官組，主持競聘具體工作。
曾經任職市場部副主任的高正，對于這次的競聘似乎有著更深刻的體會和更大的壓力。因為此次的職能部門調整，取消了市場部。如果競聘不上，丟的不僅是面子，還有十幾年的職業生涯。在思想波動之后，高正很快擺正心態，按照新規定參加競聘。從選擇新的崗位，到資格篩選，到面試環節，再到競職演說，幾輪下來，高正終于成功競聘到企業管理部副主任一職。
而新組建的戰略發展部，因過去屬于空白，有的崗位竟沒有招聘到合適的人才。按照寧缺毋濫的原則，原本總共100人的編制，最終只有92人上崗。
最終，中國鋼研共進行了11場次94人參加的面試考查。13人競聘到部門副主任崗位，22人競聘到處級崗位，37人競聘到一般員工崗位。
白忠泉對此次的全員競聘深有體會：“轉變了職能，提高了效率，真正做到了人盡其才，總部也實現了由原來事務性的管理變成戰略性的管控。”這次競聘，也讓更多員工認識到自身的多方面才能。如過去的財務部主任李連清，如今成為戰略發展部主任，為其施展管理才能提供了新的平臺。
從148到92，淘汰了56個人。那么，這56個人怎么辦？過去央企的歷史遺留問題，曾讓很多企業負重難行，其中一個重要的問題就是人員安置問題。中國鋼研計將安出？
“除了子公司愿意接收的外，其余全部進服務中心，正好我們服務中心的管理需要強化。他們或許能把服務中心變成一個能真正在社會上競爭的部門。”白忠泉介紹說。在職能機構調整中，中國鋼研已經將原有后勤服務系統整合為綜合服務實體，向市場化、規范化服務保障體系邁出關鍵一步。
專項經費砍掉70%
管理提升不僅體現在職能部門改革上，而且在中國鋼研的降本增效行動上大顯身手。
降本增效首先從縮減開支入手。對于各部門今年的專項經費，經營班子研究決定，按照管理提升的要求“砍掉70%”，各部門主任們叫苦不迭。
黨群工作部主任韓偉講道：“剛開始確實有點蒙。因為過去的預算都是嚴格按照具體工作對應申請的。例如我們的工作分解成了66項具體工作，每一項開支一一對應。如今被砍掉了70%，這意味著我們的工作得全部重新梳理和調整。”
而被砍掉90%預算的戰略發展部主任李連清更是倍感壓力。對于戰略發展部這樣一個新成立的部門，具備太多的不確定因素。如何利用好這僅存的10%的經費，是個極具挑戰性的工作。
有部門申請要購置20萬元的辦公設備，經營班子予以否決：“去年搬家的時候購置過辦公設備，為什么還要購置？總共才100人的編制，怎么還要換數十臺電腦？”
有部門申請18萬元經費修建數個停車位，經營班子予以否決：“幾個停車位就花18萬元？如果這是自己家里的錢你們舍得這樣花嗎？”
無奈和困惑只是暫時的。面對嚴峻的經營形勢和管理提升的重要意義，集團各職能部門積極調整思路，竭盡全力實現降本增效目標。
“有些可做可不做的事情，就暫時擱置一邊了，做重要而有實效的事情。”韓偉表示，過去大型會議中擺花、做背板等營造氣氛的裝飾和布置統統撤銷；過去的療養項目全部改成AA制。
過去的每年不定期會有一些研討和會議，所屬單位到總部來參加會議，也是一筆不小的開支。為了節約預算，現在總部主動走下基層，了解情況，布置工作。中國鋼研實現了部門聯動，由過去單一部門的走訪，轉變成現在的多個部門聯合調研。這對節約開支，深入基層不無裨益。
李連清表示，建體系、立規矩、抓重點，戰略發展部也想盡一切行之有效的方法，為節省開支不遺余力。
有賞有罰，管理之道。中國鋼研相應制定了獎懲辦法，通過績效考核等多種方式，旨在最大限度地提高中國鋼研降本增效的積極性。
“每個人必須有主人翁意識，每個人都把企業當自己的家來看，這是企業興旺發展必須具備的文化。”白忠泉表示。
構建“3351”
如果將職能部門改革和降本增效比作中國鋼研管理提升活動的點，那么，中國鋼研管理提升的線，就是極具特色的“3351”方針。
一年來，中國鋼研注重將管理提升活動與崗位職責相統一，與業務工作相融合，全面落實，突出重點，結合實際提出了 “3351”方針，即堅持“三個面向”（面向國家戰略需求、面向行業技術進步、面向集團自身發展），構建“三大體系”（戰略管控體系、科技創新體系、生產經營體系），重點做好“五項管理”（強化基礎管理、推進戰略管理、抓好成本管理、提升現場管理、落實全面風險管理），實現“一個目標”（財務績效指標不斷改善，實現綜合效益增長10% 的目標）。
在貫徹落實“3351”方針的過程中，中國鋼研把管理提升作為一項長期的、持續開展的工作，在日常生產經營工作中持續改進、不斷提高。
中國鋼研在開展管理提升工作中，把優化科技資源配置、構建新型科技創新體系作為重點，進一步提升了企業的科技創新能力。建設適合轉制型企業的科技創新體系；推進科技創新過程精細化管理；探索適合轉制企業的科技成果轉化模式；加強科技人才隊伍建設，實施人才強企戰略；加強自身科技投入，發揮企業科技支撐引領作用；重構技術創新體系，組建集團中央研究院。
在世界性金融危機不斷深化的局面下，很多央企的業務板塊受到諸多不利影響，保增長的任務十分艱巨。2012年是整個冶金行業非常困難的一年，產能過剩導致市場競爭慘烈，鐵礦石價格居高不下、人工成本持續上升導致營利能力下降，全行業在虧損邊緣掙扎。中國鋼研積極應對嚴峻的經營形勢，狠抓降本增效，向管理要效益，成本費用控制取得一定效果。
具體來說，一是做好開源工作，加大市場開發力度，利用中國鋼研在冶金行業中的綜合性研究能力，發揮“小核心、大協作”的作用。2012年先后和兵裝集團、兵器工業、航天科技等八家大型央企簽署戰略合作協議，強化了和大型央企的業務合作。
二是加強人工成本管理，實施工資總額預算管理及人工績效考評制度。出臺了《中國鋼研關于進一步加強人工成本管理控制的指導意見》，《集團公司工資總額預算管理暫行辦法》。從控制人員進入、清理冗員、嚴格實施工資總額預算入手，大力控制人工成本。
三是為規范采購行為、降低采購成本、提高市場競爭力和經濟效益，經過充分調研醞釀，出臺了《中國鋼研大宗原材料管理規定》，在集團公司范圍內逐步推進對鎳、鈷等大宗原材料的集中采購工作，控制采購成本。
四是加強非生產性費用的控制，以總部費用控制為牽引，引導各主要企業采取各種措施推進降本增效。
白忠泉告訴記者，一年下來，中國鋼研的管理工作取得積極成效。拖沓的作風少了，實干的作風多了；實施管理部門結構調整、職能轉變，集團戰略管控體系初步建成；優化科技資源配置，組建中央研究院，科技創新能力得到進一步加強，為集團公司穩健發展奠定了良好的基礎。
此外，管理提升工作做到了全員參與，層層推進，將國資委13個管理提升專項分解到相關職能部門，明確了任務和職責。
在全面落實“3351”的基礎上，中國鋼研重點推進現場管理和成本管理兩個專項管理。通過兩個專項管理，最終將實現綜合效益提升10%的目標。
（本文章摘自《國企》雜志。》