關鍵點一:再次認知工資總額概念與管理
工資總額不是人工成本的全部。人工成本除工資總額以外，還有社會保險、職工福利等六項內容，工資總額一般占人工成本的70%左右，不同行業之間占比有一定差異。因此也可簡單理解，管住工資總額也就基本管住了人工成本。國有企業目前僅是對工資總額進行管理，但下一步管理趨勢是要從工資總額管理向全口徑人工成本管理過渡
工資總額該不該管?部分“雙百企業”認為納入“雙百行動”后工資總額就應該放開、走“單列”，或認為不應該再管。這是一個片面的認知，工資總額屬于企業全面預算的一部分，規范的外資企業、民營企業都是要嚴格進行管理的。
下一步對于市場化程度較高、法人治理結構健全的“雙百企業”，賦予更加充分的工資分配自主權，建議采取工資總額備案制或更加靈活的工資總額管理機制，授權董事會進行管理，真正做到“能增能減”。
關鍵點二:如何理解“一適應、兩掛鉤”決定機制
國有企業收入分配政策經歷了四個階段，從1993年提出“兩低于”開始，到2007年提出“兩提高”、2010年“兩同步”，再到新時期2015年中發22號文提出“一適應兩掛鉤”，即建立健全與勞動力市場基本適應、與企業經濟效益和勞動生產率掛鉤的工資決定和正常增長機制。
39號文以建立健全“一適應兩掛鉤”作為工資決定機制目標。
所謂“一適應”，是要求建立健全與勞動力市場基本適應的工資決定和正常增長機制，其中包括兩個層面：
一是工資總額與外部市場基本相適應。目前大部分企業采取年度工資總額滾動管理方式，即上年實際工資總額作為下一年基數，再與企業效益、效率聯動計算效益工資，形成當年的工資總額。若總量本身就不合理，那后續再怎么聯動都很難調整到位。由于歷史等因素，部分“雙百企業”的工資總額存量偏少，造成與外部市場相比收入缺乏競爭力；也有部分“雙百企業”工資總額明顯偏高，超出應有額度，這兩類都不符合相適應的要求。因此，建議“雙百企業”以同行業、同規模選取可對標企業，堅持同業績、同薪酬以及企業可支付原則，橫向對標選取人事費用率、百元人工成本利潤率等指標，根據企業盈利能力、企業營業規模合理測算工資總額總量。總量不足的需分步調高到位，同樣總量超出的也要積極調減到位。
二是企業內部分配結構要基本適應市場。目前部分“雙百企業”技術骨干、管理骨干與業務骨干人員等中高端人員與外部市場相比收入偏低，缺乏競爭力；而替代性較強、輔助性崗位等低端人員的收入又明顯高于外部市場水平，企業又不愿觸碰調整，造成工資總額的一定程度上“失效”。對此，國資委主任肖亞慶提出，在“雙百企業”中要率先實現“不看身份、不看級別，只看崗位、只看貢獻”的市場化氛圍，加大對關鍵骨干人才的激勵力度，增強企業活力。因此“雙百企業”也不能只簡單的一味要工資總額、“做加法”，需要在保證總量合理的前提下，積極的“調結構”，向關鍵骨干人員傾斜，拉開差距、體現出強激勵的效果。
所謂“兩掛鉤”，是要建立與企業經濟效益和勞動生產率掛鉤的工資決定和正常增長機制。
一是從“管數”到“管機制”轉變。目前部分“雙百企業”工資總額每年主要是靠與上級企業去“談”獲得，隨機性比較大。建議“雙百企業”按照39號文規定及集團公司(董事會)要求，建立本企業的工資總額決定機制，以直接、透明、可量化為導向，最好可以由企業算出來，從以往的靠“要工資”，變成自己“掙工資”；上級公司從“管數”，變成“管機制”，調動“雙百企業”自主性與積極性。
二是建立“兩掛鉤”工效聯動機制。為引導中央企業邁向高質量發展目標，工資總額從原來主要與企業經濟效益“一掛鉤”變成與企業經濟效益、勞動生產率“兩掛鉤”管理方式。建議“雙百企業”重點開展工效聯動機制設計，具體涉及選擇哪些掛鉤指標、指標權重如何分配、指標目標值如何設置、如何進行聯動等方面。如某企業設置主要聯動指標與輔助聯動指標相乘計算工效系數，主要聯動指標選擇利潤、EVA兩個指標，分別占60%、40%的權重；輔助聯動指標選擇百元人工成本利潤率、人事費用率兩個指標，各占50%的權重綜合計算。
三是按分類原則選擇適用性強的掛鉤指標。“雙百企業”要選擇能夠有效體現企業價值創造的掛鉤指標，原來工資總額主要與利潤單一指標掛鉤。建議“雙百企業”首先是根據企業分類差異化設置掛鉤指標，體現企業價值創造；二是強調體現指標的適用性。如對于新建或初創階段的“雙百企業”利潤尚未體現，建議可與上級企業(董事會)溝通，選擇體現本企業現階段價值創造的指標，提高指標的適用性、多樣性。如選擇客戶流量、網點數量、工程完成量、投資完成額等，并保證指標數據可衡量、在一定周期內穩定使用，提高指標與工資總額掛鉤的有效性。
關鍵點三:如何用好分級授權管理
39號文明確了分級管理原則，對于主業處于充分競爭行業和領域的中央企業采取備案制，中央企業對其子企業的工資總額以及內部收入分配承擔起主體責任，核心思路是“放權”。
“雙百企業”也普遍希望采取備案制，希望上級公司予以放權。但“權”與“責”是對等的，工資總額管理權下放，同時“雙百企業”也要承擔工資總額管理的責。從目前了解看，部分“雙百企業”的工資總額管理機制是不健全的，若采取備案制管理，短時間會使“雙百企業”自我管理的壓力更大，否則就有可能出現工資總額超發現象，這也是管理上的潛在風險。
因此，一是建議“雙百企業”加快構建本企業與下屬企業“兩級”工資總額管理體系，分級管理、明確聯動機制；二是建議“雙百企業”要更加強化工資總額事中過程監控及事后評估分析，有的“雙百企業”以信息化手段及時監控工資總額執行情況；有的“雙百企業”以月度、季度、半年等時間節點、“化整為零”開展工資總額過程檢查，及時指導下屬企業，避免工資總額失控現象。
關鍵點四:如何用好管理辦法的特殊事項
一是用好保障性和效益性工資切分模式。39號文規定屬于主業處于關系國家安全、國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域、主要承擔重大專項任務或公益類中央企業可探索將工資總額劃分為固定的保障性和浮動的效益性工資總額兩部分，并自行決定二者比重。
此類的“雙百企業”，尤其是未來業績存在比較大的波動性或不確定性企業，建議可采用這種方式，盡量減少業績異常波動對工資總額帶來的影響。如有的企業設定保障工資占50%，效益性工資占50%，只有效益性工資部分與效益、效率等直接聯動，減少業績波動對工資總額的不利影響。
二是用好特殊事項清單。39號文規定對中央企業承擔重大專項任務、重大科技創新項目等特殊事項的，國資委認定后，予以適度支持。因此，建議“雙百企業”在正常工資總額決定機制之外，對于符合政策支持的特殊事項，積極申請，有效使用。
三是增人不增資、減人不減資。39號文規定原則上增人不增資、減人不減資，改變了以往減人減資的做法，鼓勵企業進一步深化內部改革、提高人均產出及效率。而以工資總額為杠桿，也將進一步促進“雙百企業”深化內部改革。
關鍵點五:有效管理工資總額必須強化企業的市場主體地位
此次工資總額管理改革的最大亮點就是堅持了工資分配的市場化方向。企業工資總額不是在市場機制下決定的“只能這么多”、“這么多最好”，而是“需要多少就得給多少”、“越多越好”。因此，促進“雙百企業”真正成為“自主經營、自負盈虧、自擔風險、自我約束、自我發展”的“五自”市場主體成為解決問題的關鍵。根據“雙百行動”明確的“五突破、一加強”目標任務，建議“雙百企業”開展“五位一體”的全方位市場化機制改革之路：一是完善法人治理結構、做實董事會；二是從干部身上先改，開展經營層轉身份、職業經理人機制建設，建立強激勵、硬約束機制，傳導壓力；三是對企業不超過30%的核心骨干人員進行長效激勵，與企業利益緊密捆綁；四是在前面三項工作基礎上做實企業，實質性開展市場化工資總額決定機制；五是深化開展三項制度改革。
工資總額與企業內部分配緊密相關，比較敏感。有效的工資總額管理關鍵在于有效確定企業合理人數、合理的人均水平以及合理的投入產出效率。因此，建議“雙百企業”以“用工市場化”為重要基礎，合理確定機構設置和人員編制，持續提升人力資源的配置效能，為工資總額管理提供保障支撐；以“水平市場化”為重要手段，逐步提高關鍵崗位的薪酬競爭力，合理拉開收入分配差距，促進工資總額管理市場化；以“效率市場化”為主要目標，重點通過人均利潤率、勞動分配率、人事費用率等指標的對標管理，提高工資總額的投入產出，為“雙百企業”發展發揮驅動作用。